事業再生、買収後の統合、危機管理——いずれも自ら指揮を執ってきた二人が、提言で終わらせず、現場で手を動かします。大手からオーナー企業まで、規模は問いません。
経営の変革に、同じ打ち手は二つとありません。だから私たちは結果の数値を約束しません。その代わり、どこに、誰が、どれだけ深く関わるかを先に明示します。
再生の絵は描けた。だが現場が動かない。買収はした。だが統合が終わらない。計画と実行のあいだに落ちている会社を、私たちは何度も見てきました。
経営会議に入り、実行タスクフォースを指揮します。判断のスピードを落とさず、決めたことを決めた通りに終わらせるところまで関与します。
経営者の意思決定は、誰にも検証されないまま進みます。相談できる相手が社内におらず、社外に出せば文脈が失われる。結果として、判断の前提が抜けたまま大きな投資が決まる。
当事者として同じ局面を経験したコーチが対話で問いを投げ、特許AI「MINA」が足りていない前提を問いとして返す。人とAIが同じ層で、決定権は経営者に残したまま判断を較正します。
経営者の判断力は、研修では身につきません。実際の案件で、実際に決める経験の積み重ねだけが人を経営者にします。
進行中の変革プロジェクトに次世代層を組み込み、OJTで伴走します。AIをマネジメントに使う型も、ここで継承します。